Deloitte: Човечките ресурси во фокус на пандемиската трансформација на процесот на работа. Компаниите во текот на оваа криза го открија значењето и можностите на своите вработени

Поради  досега незапаметени нарушувања што ги предизвика пандемијата „Ковид-19“, компаниите воведуваат радикално нови начини на работење и стопанисување, што во центар ги стави прашањата за човечките ресусрси.  Директорите на компаниите ги менуваат своите стратегии: Веќе не развиваат планови за познати стратегии, туку подготвуваат стратегии со фокус на луѓето, кои на компаниите им овозможуваат подобро прилагодување во моментната криза, стои во најновиот извештај на „ Deloitte “ за „Глобалните трендови во човечките ресурси за 2021 година“.

Deloitte: Човечките ресурси во фокус на пандемиската трансформација на процесот на  работа

Во ова истражување се опфатени повеќе од 3.600 директори во 96 земји, а извештајот на Делоит вклучува одговори од над 1.200 извршни директори и членови на одбори и други извршни директори.

За прв пат од вкупно 11 истражувачки изданија, учествуваат повеќе бизнис директори (56%), вклучително и 233 CFO, отколку раководители на човечки ресурси (44%). Што само по себе е сведоштво за растечката улога на менаџерите за човечки ресурси во донесувањето одлуки во компаниите.

Редефинирање на подготвеноста и потенцијалот на вработените

Извештајот покажува дека човечките ресурси се во центар на вниманието на  менаџерите при промена на ставовите за подготвеноста на организацијата.

Во извештајот за 2021 година, 17 отсто од директорите изјавија дека нивните компании ќе се фокусираат на подготвување планови за неизвесни настани со големи последици во иднина, во однос на шест проценти кои го дадоа истиот одговор пред пандемијата.

Скоро половина (47%) од извршните директори велат дека нивните компании имаат намера да се фокусираат на повеќе сценарија, што е значителен пораст од предпандемискиот период (23%). Со цел за ефикасно справување со неколку можни идни сценарија и несигурни настани, проблемите со вработените во реално време стануваат сè поважни.

Сепак, најважниот фактор за подготовка на таа спремност е ослободување на потенцијалот на вработените со фокусирање на нивните вештини и способности. Скоро три четвртини (72%) од менаџерите ја наведоа „способноста на луѓето да се прилагодат, преквалификуваат и да преземат нови улоги“ како приоритет за подобро справување во идните нарушувања.

Меѓутоа, 17 отсто од директорите изјавија дека нивната организација е „многу подготвена“ да ги прилагоди и преквалификува вработените за да преземат нови улоги. Тоа укажува на значителен јаз помеѓу приоритетите на менаџерите и начинот на кој нивните организации го поддржуваат развојот на вработените.

„Пандемијата COVID-19 ја покажа отпорноста на вработените. Вработените се подготвени да преземат дополнителни задачи со цел да ги постигнат зацртаните цели “, вели Иван Стефановиќ, раководител на секторот за консултации во „Делоит“.

„Прашањата за човечки ресурси веќе не се ограничени на секторот за човечки ресурси. Кога се соочуваат со нарушување, компаниите напредуваат или пропаѓаат поради способностите на вработените, како што се соработка, креативност, проценка и флексибилност. Јасно е дека прашањата на вработените и луѓето воопшто се главните приоритети на извршните директори и раководителите на органите на управување “.

Соработката на извршните директори -клуч за преориентирање на вработените

Секторите за човечки ресурси прифатија нова клучна улога при реконструкција во работењето и поставувањето нова насока за вработените. Поради вештиот одговор на секторот за човечки ресурси на предизвиците на пандемијата, процентот на раководителите за човечки ресурси уверени во способноста на секторот да се носи со идните промени во следните три до пет години е двојно зголемен, од еден од осум менаџери во 2019 година на скоро еден од четири менаџери во 2020 година. Односот на деловните лидери кои не беа „сигурни“ во способноста на секторот за човечки ресурси нагло падна од 26% во 2019 година на 12% во 2020 година.

Со директорот за човечки ресурси на чело, постигнувањето на ова ниво на организациска промена бара соработка и водство на сите извршни директори. Всушност, испитаниците изјавиле дека правилното раководење е главен двигател на промените.Меѓутоа, како што лидерите на големите компании започнаа да го преструктуираат своето ранботење, тие открија пречки што треба да се надминат, како што се премногу спротивставени приоритети (57%), недостаток на подготвеност (43%) и недостаток на визија за иднината (27%).

„Глобалната пандемија го извлече најдоброто од голем број директори и организации. А, добар број извршни директори покажаа невидено ниво на транспарентност и емпатија“, рече Стефановиќ. „Зајакнувањето на ова ниво на соработка меѓу раководителите, користењето на уникатните човечки способности и користењето на податоци во реално време за реструктуирање на работата ќе им овозможи на компаниите да развиваат и да одржуваат долгорочен раст.“

Интеграција на луѓето и технологијата со цел да се преструктуира работењето

Извештајот покажува дека менаџерите постепено ја напуштаат идејата за оптимизација само преку автоматизација, како и дека повеќе се фокусираат на интеграција на луѓето и технологијата, за да ја осигураат нивна комплементарност и напредокот на организацијата.

Шеесет и еден процент од директорите изјавија дека имаат намера да се фокусираат на редефинирање на работата во следните една до три години, во споредба со само 29% од нив пред пандемијата. COVID-19 ја подигна свеста на менаџерите за потенцијалните предности од овој пристап, вклучително и поголема продуктивност, зголемена агилност и поголем степен на иновативност.

За време на пандемијата, компаниите користеа тимски структури за да обезбедат поголема прилагодливост, овозможувајќи им полесно да ја надминат непредвидливата година. Лидерите сè повеќе ја препознаваат вредноста на „супер тимовите“, односно комбинација на луѓе и технологија, создадени да ги искористат нивните комплементарни способности и да ги постигнат целите со брзина и размер што инаку не би биле возможни.

Во годинашното истражување, менаџерите изјавија дека не е потребно да се одлучува за употреба на технологија или за вработување луѓе, туку за нивно партнерство. Трите најважни фактори за трансформација на работата се:

-организациската култура (45%),

-способноста на работната сила (41%)

– технологијата (35%),

Тие мораат да работат заедно со цел организацијата да состави ефективни супер тимови.

„Не станува збор за замена на луѓето со технологија. Доколку се имплементира на вистински начин, технологијата може да го промени бизнисот така што да ги зголеми вештините на вработените и да им обезбеди на членовите на тимот нови методи за учење, создавање и дејствување на начини што носат нови резултати “, вели Иван Стефановиќ.

Интегрирање на благосостојбата на вработените во бизнисот

Бидејќи границите помеѓу приватниот и деловниот живот станаа уште позаплеткани за време на пандемијата, менаџерите ја заменија рамнотежата помеѓу приватниот и деловниот живот со вклучување на благосостојба на вработените. Особено, 69% од извршните директори објавија дека за време на пандемијата КОВИД-19, тие вовеле политики за зајакнување на вработените за подобро усогласување на нивниот приватен и професионален живот. Седум од десет менаџери изјавија дека преминот на работа од далечина има позитивен ефект врз благосостојбата на вработените.

Сепак, во текот на следната година дена до три, извршните директори сметаат дека подобрувањето на благосостојбата на вработените е претпоследно на листата на приоритети во контекст на трансформација на работењето, а за вработените тоа е еден од трите главни приоритети. Ова укажува на постојана дискусија за тоа како ќе се одржи фокусот на благосостојбата на вработените во постпандемискиот свет.

„Организациите што вклучуваат благосостојба за вработените во нивната работа на индивидуално, тимско и организациско ниво, ќе градат одржлива иднина во која вработените ќе можат најдобро да се чувствуваат и да работат најдобро“, рече Стефановиќ. „Пандемијата ни покажа дека стратегиите за работа насочени кон човекот не се нешто што би било убаво да се има, туку се неопходни. Во иднина, ќе напредуваат директори кои холистички ќе се посветат на луѓето и кои ќе  воспоставуваат систем на донесување на работни одлуки заснован на човечки потенцијал“.

Leave a Comment

You must be logged in to post a comment.