Што точно претставува микроменаџирање?

Гартнер го дефинира како „шема на менаџерско однесување што се карактеризира со прекумерно следење и контрола на работата и процесите на вработените, како и ограничено делегирање на задачи или одлуки“. Така, микроменаџерите го прават она што го прават сите други менаџери - тие внимаваат на роковите, ја следат работата, добиваат ажурирани извештаи за сработеното, но сето тоа го прават многу поинтензивно.

Од надзор до контрола

Како тоа изгледа во реалноста? Како да препознаете микроменаџер? Според Форбс, некои од знаците за микроменаџмент се опсесивната потреба на раководителите да знаат сè, стравот од губење контрола и убеденост дека тие најдобро знаат.

Работата на менаџерот е да го надгледува извршувањето на работата. Меѓутоа, кога здравиот надзор ќе се претвори во потреба вашиот менаџер да бара копија од секоја испратена е-пошта, да го провери точното време кога сте го напуштиле работното место, да очекувате детален извештај за вашата работа секој час, тогаш ова е микроменаџмент.

Микроменаџерите не оставаат ништо на случајноста! Ќе ви кажат што да правите тој ден, ќе прегледаат што сте направиле и на крајот, пишува Форбс, ќе ја преработат истата работа што веќе сте ја направиле - како што тој сака. Тие честопати воопшто не делегираат задачи на своите вработени и ќе ги игнорираат предлозите. Микроменаџерот најдобро знае, и неговото решение е последно.

Нада Козина, раководител на човечки ресурси во JAF Group, смета дека причините за микроменаџментот се двојни, односно дека постојат лични и организациски причини за неговото појавување. Во контекст на организациски причини, Козина ја нагласува важноста на човечките ресурси, кои, како што вели, „во зависност од тоа како се поставени, можат да влијаат на отсуство или појава на микроменаџмент“.

„За почеток, за да имаме квалитетни процеси со човечки ресурси кои можат да спречат појава на микроменаџмент, важно е да се погледне како се дефинираат целта и барањата на одредено работно место, како се избираат раководителите  и членовите на тимот, како обуката и едукацијата се спроведуваат, и како се следат промените во дизајнот на работните места, колку внимание се посветува на развојот на луѓето и планот за кариера и воопшто каков е пристапот кон луѓето и начинот на соработка во организацијата“, вели Козина.

Под лични причини за микроменаџмент, Козина ги подразбира емоционалните, менталните и интелектуалните искуства на поединецот кои влијаат на неговиот деловен живот, но и на нивните колеги.

„Работодавачот не може да влијае на личните причини за микроменаџирање при вработувањето, но може максимално да се грижи при изборот на раководителите и градењето на тимови“, децидна е Козина.

Дино Беванда, HR деловен партнер во IN2 Group, од своето искуство заклучува дека постојат неколку причини за микроменаџмент – некомпетентност на раководителите, некомпетентност на вработените и организациска култура на недоверба.

„Доколку позицијата раководител ја зазема лице со недоволно развиени вештини за управување со луѓе и делегирање на задачи, тоа нужно ќе влијае на појавата на микроменаџментот преку постојани контроли и проверки на сите чекори во извршувањето на одредена задача. Вештиот и искусен менаџер, кој има квалитети на вистински лидер, ќе им го довери извршувањето на задачата на своите вработени или ќе знае како да одреди кому во тимот која задача му ја делегира и евентуално да се вклучи во последната фаза од реализацијата односно имплеементација на задачата или проектот“, вели Беванда, но наведува и дека неспособноста на вработените е фактор кој влијае на појавата на овој тип на раководење.

„Доколку лицето што ја извршува задачата е недоволно компетентно, раководителот нема друг избор освен активно да го следи и контролира секој сегмент од извршувањето на задачата, што нужно води до појава на микроменаџмент“, објаснува Беванда.

Последица - откази

И Козина и Беванда се согласуваат дека микроменаџментот негативно влијае на работната средина, создава притисок и култура на недоверба.

„Како резултат на тоа, од една страна, имаме болна атмосфера, стагнација или пад на продуктивноста и на поединците и на организациите, а од друга, висока стапка на обрт и загуба на клучни луѓе, што е едноставно прескапо во денешниот време на трката по таленти“, вели Козина и додава дека микроменаџментот остава последици за целата организација.

„При микроменаџирање, луѓето трпат најголема штета, бидејќи нивните ресурси се исцрпуваат со контролните механизми, а нивните потенцијали се занемарени. На овој начин на организацијата хронично и недостасува капацитет за нови, пошироки начини на размислување и иновации“, заклучува Козина.

Беванда и покрај тоа што смета дека ваквиот начин на менаџирање најмногу остава негативни последици врз работната средина, тој гледа и позитивна страна на микроменаџментот.

„Евентуално позитивно влијание на микроменаџментот може да се најде во ситуации кога вработениот ги нема потребните компетенции за извршување на задачата, па затоа му треба микроменаџмент за да може да одговори на барањата на задачата“, смета Беванда и додава дека дури и тогаш „раководителот има негативна перцепција поради прекумерно вложување на сопственото време во оперативни задачи со кои не би морал и би требало да се занимава доколку има вработен компетентен за извршување на задачата“.

Според резултатите од истражувањето на Trinity Solutions, 79 отсто од испитаниците се соочиле со микроменаџмент, додека 71 отсто посочиле дека тоа има негативно влијание врз нивната работа. Згора на тоа, 69 отсто од испитаниците размислувале да го променат своето работно место поради овој тип на управување, а 36 отсто од испитаниците го направиле тоа. Висок процент на откази поради оваа, на прв поглед, не толку страшна појава, воедно е доказ за сериозните последици што ги остава врз организацијата.

Превенција 

Може да се спречат негативните последици од микроменаџирањето, смета Козина. Како што вели, секторот за човечки ресурси е важен фактор во организацијата во кој вработените треба да имаат доверба, а кој со своето дејствување би можел да го спречи заминувањето на вработените. Но, соработката со микроменаџерите е исто така важна.

„Важно е да се нагласи потребата од хуман пристап кон советите и помошта, не само на незадоволните вработени, туку и на микроменаџерите, затоа што денес најважна мерка за зрелоста и напредокот на една организација е начинот на кој меѓучовечките односи се изградени во непријатни ситуации и дали се носат одлуки кои се фокусираат на личноста и неговото подобрување“, вели Козина, и додава дека довербата во HR е особено важна за младите луѓе кои се на почетокот на својата кариера и наидуваат на микроменаџмент.

„За младите да имаат позитивни работни искуства во текот на нивниот живот, неопходно е да се обезбеди блиска соработка помеѓу менаџментот и човечките ресурси и со тоа да се поттикнат младите да дадат одржлив придонес во бизнисот и посилна поврзаност со организацијата“, заклучува Козина.

Беванда вели дека е важна и реакцијата на вработените на микроменаџментот. Тој смета дека е важна отворената комуникација, како и иницијативата на вработениот да ја докаже својата компетентност пред својот раководител.

„Во ситуации кога се појавува микроменаџмент, вработениот може да започне активна дискусија со менаџерот и да побара доволно простор и слобода во извршувањето на задачата. Дополнително, без разлика на настојувањето на раководителот за микроменаџирање, вработениот може самоиницијативно да преземе нови активности, кои со текот на времето ќе му ја докажат својата компетентност на неговиот менаџер и ќе ја намалат или елиминираат неговата потреба за микроменаџирање“, вели Беванда и заклучува дека трпеливоста и работата на психолошката отпорност се важни фактори во случај на средба со микроменаџер.