Резултатот за реално трансформирање на бизнисот зависи и од трансформирањето на поединци - почнувајќи од највисоките лидери и влијателни лица. Резултатот за реално трансформирање на бизнисот е нешто што психолозите Лиза Лахеи и Роберт Кеган го нарекуваат „имунитет на промени“.

-Неодамна, прашав 100 извршни директори кои присуствуваа на конференција колку од нив моментално се вклучени во значајна деловна трансформација. Речиси сите ги кренаа рацете, што не беше изненадување. Според студијата на BCG, 85 проценти од компаниите презеле трансформација во текот на изминатата деценија.

Истото истражување покажа дека скоро 75 проценти од тие трансформации не успеваат да ги подобрат деловните перформанси, било краткорочно или долгорочно.

Па, зошто е толку тешко да се постигне трансформација?

Меѓу многуте потенцијални објаснувања, она што добива многу малку внимание може да биде најфундаменталното: невидливите стравови и несигурности кои не држат затворени во однесувањето дури и кога рационално знаеме дека не ни служат добро. Додадете ја на тоа анксиозноста што ја доживуваат речиси сите човечки суштества соочени со промените. Сепак, повеќето организации посветуваат многу повеќе внимание на стратегијата и извршувањето отколку на она што нивните луѓе го чувствуваат и мислат кога од нив се бара да прифатат трансформација. Отпорот, особено кога е пасивен, невидлив и несвесен, може да ја исфрли од колосек дури и најдобрата стратегија.

Градење на деловни трансформации

Деловните трансформации обично се градат околу нови структурни елементи, вклучувајќи политики, процеси, капацитети и технологија. Некои компании исто така се фокусираат на однесувања - дефинирање на нови практики, обука на нови вештини или барање од вработените за нови резултати.

Она што повеќето организации обично го занемаруваат е внатрешната промена - што мислат и чувствуваат луѓето - што треба да се случи за да се оживее стратегијата. Ова е местото каде што има тенденција да се појави отпор - когнитивно во форма на фиксни верувања, длабоко прифатени претпоставки и слепи точки; и емоционално, во форма на страв и несигурност што предизвикува промена. Сето ова се навива во нашиот начин на размислување, кој одразува како го гледаме светот, во што веруваме и како тоа не прави да се чувствуваме.

Резултатот за реално трансформирање на бизнисот зависи и од трансформирањето на поединци - почнувајќи од највисоките лидери и влијателни лица. Неколку од нив, според нашето искуство, поминале многу време на набљудување и разбирање на сопствените мотивации, предизвикувајќи ги нивните претпоставки или туркајќи ги надвор од нивните интелектуални и емоционални зони на удобност. Резултатот е нешто што психолозите Лиза Лахеи и Роберт Кеган го нарекуваат „имунитет на промени“.

Првпат се соочивме со моќта на начинот на размислување пред две децении кога во организациите почнавме да тврдиме дека одморот и обновувањето се неопходни за одржување на високи перформанси. Научните докази што им ги презентиравме на клиентите беа убедливи. Речиси сите го сметаа концептот убедлив и привлечен, и логично и интуитивно. Ги научивме на многу едноставни стратегии за да вградат обнова во своите животи, а тие ги напуштија нашите работилници желни да го променат начинот на кој работеа.

Сепак, повеќето од нив се мачеа со промена на однесување кога се вратија на  работа. Тие продолжија да ги поистоветуваат континуираната работа и долгите часови со успехот. Одвојувањето време за обновување за време на работните денови ги натера да се чувствуваат како да олабавуваат. Дури и кога организациите изградија соби за дремка, тие често остануваа неискористени. Луѓето биле загрижени дека ако воопшто се одморат, нема да ја завршат својата работа, а пред сè, се плашеа од неуспех. И покрај нивните најдобри намери, многу од нив на крајот се вратија на нивните вообичаени модели.

Основните верувањапомоќни од стратегијата

Во поново време, работевме со повисок тим на голема компанија за производи за широка потрошувачка, која беше сериозно нарушена од помалите, поагилни онлајн конкуренти кои ги продаваа своите услуги директно на потрошувачите. Во своето лице, тимот беше усогласен, фокусиран и посветен на нова повеќеслојна стратегија со силна дигитална компонента. Но, кога подлабоко го разгледавме начинот на размислување на тимот, откривме дека тие споделуваат неколку основни верувања, вклучувајќи: „Сè што правиме е подеднакво важно“, „Повеќе е секогаш подобро“ и „Тоа мора да биде совршено или не го правиме тоа.” Тие ги сумираа овие верувања во една реченица: „Ако не продолжиме да трчаме колку што можеме и не внимаваме на секој детал, сè ќе се распадне“.

Не е изненадувачки што лидерите открија дека многу се шират, се борат да го повлечат чкрапалото за нови иницијативи и се чувствуваат исцрпени. Едноставното откривање на овие трошоци и нивните последици се покажа како многу вредно и мотивирачко. Исто така, покренавме неколку иницијативи за решавање на овие прашања индивидуално и колективно.

Една од најуспешните започна со едноставна вежба чија цел беше да им помогне на лидерите да ги дефинираат нивните три највисоки приоритети. Потоа ги однесовме низ структурирана вежба, вклучително и навлегување во нивните календари за да процениме дали го искористија своето време на најдобар начин, вклучувајќи го и времето за обновување. Овој процес ги поттикна посвесно да испитаат зошто работат на самоуништувачки начини.

Исто така, развивме онлајн-страница каде што лидерите се согласија редовно да го споделуваат својот напредок во однос на приоритетите, како и сите чувства на отпор што се појавуваат и како управуваат со нив. Нивната работа е во тек, но меѓу најчестите чувства што луѓето ги пријавиле биле ослободувањето и олеснувањето. Нивните најлоши стравови не успеаја да се остварат.

Неколку фактори вообичаено го одржуваат размислувањето на исто место. Прво голем дел од тоа е рано длабоко вкоренето во нашите животи. Со текот на времето имаме тенденција да развиваме пристрасност за потврда, засекогаш барајќи докази што го зајакнуваат она во што веќе веруваме и минимизирајќи или отфрлајќи го она во што не веруваме.

Ние сме, исто така, дизајнирани, и генетски и инстинктивно, да ја ставиме нашата сопствена безбедност на прво место и да избегнеме преголем ризик. Наместо да го користиме нашиот капацитет за критичко размислување за да ги процениме новите можности, ние често го кооптираме нашиот префронтален кортекс за да ги рационализираме изборите кои всушност беа водени од нашите емоции.

Лидерите влијаат на организациската култура

Сето ова објаснува зошто најефикасната трансформација започнува со она што им се случува на луѓето - а особено на највисоките лидери, со оглед на нивниот непропорционален авторитет и влијание. Нивниот предизвик е намерно да го свртат вниманието кон себе за да почнат да ги забележуваат фиксните модели во нивното размислување, како се чувствуваат во кој било момент и колку брзо инстинктот за самоодржување може да ја надмине рационалноста и долгорочната перспектива, особено кога влогот е голем.

Лидерите, исто така, имаат големо влијание врз колективниот начин на размислување - што значи организациската култура. Како што почнуваат да го менуваат начинот на кој размислуваат и чувствуваат, тие се поспособни да моделираат нови однесувања и да комуницираат со другите поавтентично и поубедливо. Дури и вработените кои се многу отпорни на промени имаат тенденција да ги следат нивните лидери, едноставно затоа што повеќето луѓе претпочитаат да се вклопат, наместо да се држат надвор.

На крајот на краиштата, личната трансформација бара храброст да се предизвика  моментална зона на удобност и да се толерира таа непријатност без претерано реагирање. Една од најефективните алатки што ја откривме низ серија провокативни прашања кои им ги поставуваме на лидерите и нивните тимови за да изградат пракса околу своеро поставување:

• „Што не гледам?
• „Што друго е вистина?
• „Која е мојата одговорност во оваа ситуација?
• „Како моите стравови влијаат на мојата перспектива?

Одличната стратегија останува темел за трансформацијата, но успешното извршување, исто така, бара искоренување и континуирано решавање на невидливите причини поради кои луѓето и културите често се спротивставуваат на промената, дури и кога начинот на кој тие работат не функционира.

Harvard Business Review