Со Лин алатките, вработените се носители на промени, а менаџментот поддршка за реализација на идеите.

Како може вработените преку овие Лин алатки да станат носители на промени во организационата култура, а менаџментот само поддршка во реализација на идеите?

Ова е едно од основните прашања кога започнуваме да го унапредуваме процесот во компанијата. Во таа насока сигурно ќе наидеме на голем број прашања и непознати. Меѓутоа, честа е и дилемата што птретставува Лин филозофијата (збир на алатки) и која е нејзината цел.

Со Лин алатките, вработените се носители на промени, а менаџментот поддршка за реализација на идеите

Дали е тоа збир на алатки што треба да се имплементираат или начинот на Лин за организирање на компанијата, всушност, е нешто друго?

Дали е потребно прво да се имплементира најпознатата  ЛИН алатка за организирање на работниот простор 5S, а потоа да се продолжи со организирање на процесот на одржување машини и опрема, или алатката TПM, а потоа да се оди понатаму или некој друг ред е подобар и понаменски?

Целта е безбедна работа со која делумно ја постигнуваме и имплементација на алатката 5S, но и на начин што ни е потребен и доволен.

Ова се прашања на кои често наидуваат стучњаците од домашните компании Текор Консалтинг(Тecor Consulting), која се занимава со организација и оптимизација на деловните процеси.

Многу компании започнаа со имплементација, така што силниот и одлучен менаџмент наметна нови начини на работа. Иако резултатите не изостанале, во првиот момент кога таквото управување ќе пропадна поради други приоритетни обврски, постигнатите резултати почнуваат да ослабуваат и процесите да пропаѓаат.

Лин повеќе од примена на алатки

Ова не доведува до заклучок дека правилната имплементација на Лин, како и другите значајни промени во организацијата на работата, е нешто повеќе од само примена на алатки, модели и начини на работа.

„Организациската култура ја јаде секоја стратегија за појадок. Сфатив дека организацијата на Лин не е организација која ги применува алатките на Лин, туку е онаа што успеала да го воспостави Лин начинот на размислување на секој поединец во таа компанија “, вели Никола Марјановиќ од Текор Консалтинг.

Лин е значи начин на размислување или култура на компанија за да го мотивира секој вработен да размисли како може работата што ја работи полесно, побрзо, поефикасно да ја реализира и да им користи на сите  - од добавувачи на суровини, преку вработени , менаџментот и компанијата  до самиот купувач, клиентот на услугите или производите што ги произведуваме.

Со примена на овој модел, ние прво ги засилуваме вработените во компаниите во кои сме ангажирани како консултанти, по што со алатките за анализа на ефикасноста на процесите ја подигнеме свесноста за просторот, односно за подобрувањата и загубите што моментално постојат.

Потоа, ги едуцираме вработените и ги учиме како да размислуваат на Лин начин, како да го идентификуваат просторот за да го  подобрат и да развиваат предлози за нов начин на работа. Доаѓаме до момент кога вработените стануваат носители на промени, а менаџментот само ја поддржува реализацијата на идеите. Со овој пристап, доаѓаме до тоа кога унапредувањата стануваат трајно одржливи, а постигнатите резултати се стабилни, долготрајни и далеку поголеми.

Лин алатките не се цел, туку средство со кое ја достигнуваме целта во организациската култура

Лин алатките , од почетокот на приказната, веќе не се цел, туку станаа средство со кое ја достигнуваме целта. Нивните правила и цел не водат и ни помагаат да станеме подобри и поефикасни. На пример, чекан како алатка ни помага да забиеме шајка, но забиената шајка не е целта, целта е да закачиме слика на ѕидот.

Така, Лин алатката 5С  ни помага да го организираме работниот простор, но уредниот работен простор не е целта. Целта е безбедна работа, која делумно ја постигнуваме со имплементација на алатката 5С, но на начин што ни е потребен и доволен.

Промената на организациската култура во оваа смисла понекогаш е повеќегодишен потфат. Оние кои упорно ја градеа својата компанија врз принципите на Лин, денес уживаат да работат во овие компании со своите вработени. Практиката покажа дека ефикасноста на компанијата може да се подобри многу пати.

„Во зависност од производот и сложеноста на процесот, но и моменталното ниво на организација на компанијата во која сме работеле и работиме, резултатите од подобрувањето се движат од 30 до 200 процентно зголемување на продуктивноста. Покрај тоа, има и значително зголемување во задоволството и лојалноста на вработените. “, објаснува Марјановиќ за ефектите од имплементацијата на алатките Лин.

Тој вели дека, во една од компаниите со кои ги имплементирале овие алатки, бројот на ангажирани виљушкари бил 15, со јасна поделба на трудот. Со помош на алатки за „шпагети мапа“, планирање и оптимизирање на меѓупроцесните залихи, воведување на стандардни операции и дефинирање на маршрути, бројот на ангажирани виљушкари се намали на девет, а возачите на виљушкарите биле позадоволни и полесно ги обавувале своите работи, бидејќи точно знаеле што прават без бројни повици. Сега тие работат попаметно, а не повеќе, постигнувајќи подобри ефекти.